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        專訪客如云彭雷:中國餐飲業數字化的過去與未來

        發布日期:2021-07-21  中國POS機網  來源:騰訊
        核心提示在過去十年,中國互聯網對于餐飲行業的改造是巨大的,從點評到團購,從團購到外賣,中國的餐飲商家幾乎都要與網絡結緣才有生存空間。反過來看,餐飲對于互聯網的改造也是巨大的,本地生活服務業出現后,互聯網終于不
        在過去十年,中國互聯網對于餐飲行業的改造是巨大的,從點評到團購,從團購到外賣,中國的餐飲商家幾乎都要與網絡結緣才有生存空間。反過來看,餐飲對于互聯網的改造也是巨大的,本地生活服務業出現后,互聯網終于不再只能依靠電商、廣告、游戲這三個變現方式,介入到線下交易成為了一些新興互聯網公司的生存模式。
        彭雷正是一個完整經歷了餐飲業過去十年變化的人,此前他是團購網站24券的聯合創始人,后來又獨自創立了為以餐飲為主的服務業商家提供軟硬件一體、云端結合SaaS產品的公司,客如云。今年,品牌升級后的客如云定位于“商家數智化增長引擎”,面向餐飲、零售、美業等本地生活服務業商家提供SaaS模式軟硬件一體的商家數智化整體解決方案,“讓所有管理動作都服務于增長”,助力商家“門店開天下,顧客如云來”。
        談到中國餐飲業的過去與未來,行業數字化的階段與潛力,他本人有著深刻的洞見。雷鋒網與他進行了一次交流,將他的理解和認知全部記述如下。
        以下雷鋒網與彭雷對話紀實:
        集約化、連鎖化、規?;刹惋嬓纶厔?/div>
        雷鋒網:從客如云2012年創立開始,到現在的9年時間里,中國的餐飲服務業發生了巨變,作為客如云的CEO,你對這場變化感受最深入,可否談一下您的觀察結果?
        彭雷:我覺得這個行業在過去八九年的時間之內,發生了好幾個大的變化。第一是城鎮化率上升了十幾個百分點,第二,餐飲的GDP保持每年6%到8%的增速增長了10年,去年因為疫情的原因回過了三年,但我相信明年又是6%到10%的增長,也到了4萬億的規模。第三,我們同時也看到了一種行業趨勢,在競爭變得更加激烈的情況下,整個行業朝著連鎖化、集約化、規?;穆窂较蚯鞍l展。
        2012年、2013年的時候,開個餐廳都能賺錢,因為供給沒那么多,只要菜不要太難吃(就會有人去吃)。但是現在在北京要做餐飲的話,(老板)可能要做好開一家倒一家的準備?;旧线^去可能是開兩家倒一家,現在可能是開一家倒一家,因為市場淘汰的速度會變得越來越快,對商家整個運營能力要求會越來越高。原來只要菜過得去就餐廳可以活得下來,現在不僅產品要好,營銷要懂,公域要會做,私域要會玩,連鎖管理也要做得好才行。
        原來一個廚師就能管理很多店,現在要有專門的職業經理人,只有IP部門,有供應鏈團隊,有成建制的各個組織,對整個平臺經營專業性的要也提出很高的要求。這個行業在整個大環境下。連鎖化、集約化、專業化這些趨勢我覺得是非常明顯的。過去可能商家覺得酒香不怕巷子深,東西好就行,現在不是,營銷做不好、供應鏈做不好、內部管理做的不精細,都有可能在這個惡劣競爭環境中敗下陣來,所以現在已經是全方位、多維度的綜合競爭,這是我們在八九年時間的整體感受。
        雷鋒網:您剛才說的集約化、連鎖化、規?;?,對餐飲行業來說意義重大?
        彭雷:當然,美國連鎖規模占比遠遠超過中國,今天整個連鎖餐飲在中國整體占比也就10%吧,還有百分之八九十都是非連鎖的單店小店。餐飲行業的趨勢是在明顯集中化,社會分工越來越明顯,做連鎖管理做得好的就可以開很多店。過去疫情的這一年我們看到,倒掉的店里面再重新開起來的店中,連鎖占比是非連鎖的三倍,說明的問題是,抗風險能力變強才有機會活下來。
        線上流量改變餐飲業
        雷鋒網:如果把這九年分出幾個時間段的話,您會怎么分?
        彭雷:目前以這九年來分的話,2012到2020年肯定是高速增長,疫情這一波是最明顯的階段,在那之前沒有本質區別,每年6%、7%的穩定增長,甚至百分之十幾的增長都有,很穩定。疫情的振蕩我覺得是推動行業更快產生變革,對集約化、專業化、數智化的要求更高,疫情對這個行業是洗牌和加速的過程。
        雷鋒網:這個變化也跟互聯網有關吧?
        彭雷:對,不僅是餐飲,消費者端也有變化,以前80后是主力,現在90后占比提高了。
        我估計總金額上來講,可能80后不一定落后,但是90后占比肯定一直在提升。同時我覺得還有一些趨勢,消費者端的所謂線上化率也在明顯提升。像現在電商行業,我們整個阿里去年線上化電商交易額10萬億,占社會零售總額的25%,四分之一了。線上化率在過去七八年的時間明顯提升,這也是推動商業要產生變化的原因。
        消費者端已經變了,如果商家不變,那就找不到消費者了。過去一個餐廳裝修好,經過的人多,所以生意好?,F在的消費者可能因為一個評價、一個短視頻、一個團購,甚至可能因為社交網絡一篇種草的文章就來到這里,那整個生意邊界就變寬得了很多。商家要學會做線上用戶的運營,做線上引流的運營,這也是因為消費者端變化推動商家不得不產生這樣的能力提升。
        雷鋒網:線上流量分為哪幾波?
        彭雷:2010年這一波是評價、團購的流量,2014、2015年開始是外賣的流量,然后是小紅書那種達人帶來的流量,之后是短視頻,到現在直播又是一波。
        雷鋒網:對于客如云來說,客戶的需求、市場的競爭、整體社會的發展,都對我們的產品、服務、銷售提出了新的要求,最近這幾年客如云有哪些進化?
        彭雷:我之前分析過智能手機,對智能手機來說,每一個新技術進入市場都有一個滲透率曲線,剛開始0%的人用,慢慢蘋果滲透到10%左右,這就是一個拐點,因為技術的市場滲透率超過10%就會加快滲透,保持快速增長,80%以上曲線就會比較平緩,大概是Z字型的增長曲線,先平緩、再加速、再平緩。
        智能手機就是這樣,嚴格意義上講智能手機的發明者絕對不是蘋果,在那之前有塞班、windows mobile等各種系統,但那不是真正意義上如同蘋果一樣的智能手機。2007年蘋果手機問世,那個時候不覺得有什么影響,蘋果4發布后智能手機就快速進入增長點,因為技術、3G網絡等等全都有了突破,終于在2014、2015年增長到了百分之七八十的滲透率,在這個過程中誕生了華為、小米、OPPO、VIVO這些公司。所以說基本上每一個技術的演進過程中,都會有孕育期、增長期和穩定峰值期。
        B端也是這樣,2012年客如云成立,我們花兩三年時間做基礎軟件跟產品,第一代硬件產品發布是2015年,這種軟硬一體的產品。我們認為2018年才算是市場上的拐點,2018、2019年我們跟友商基本上在市場上的滲透率達到了10%,中國餐飲市場大概有六七百萬家店,去掉一些太偏遠的也許不會數字化的店,那兩年我們整體服務的商家有六七十萬店,之后增長速度就開始加快,同時行業開始洗牌,到現在就剩下我們兩三家了。
        我們肯定過了B端的數字化拐點,今年底我們可能占據了25%甚至30%的市場,根據這個增長速度,可能七八年后才會增長到90%、100%,這是對行業趨勢的判斷。
        加入阿里的客如云插上了翅膀
        雷鋒網:加入阿里之后,客如云最大的變化是什么?
        彭雷:我們現在有了商家數字化增長引擎,過去沒有流量,怎么幫助商家做增長?加入阿里之后。我們從單純賣系統變成了能賣整體的數字化引擎方案,而且這個引擎是可以帶來增長的,這個增長可以反應成我們Slogan的兩句話,門店天下開,顧客如云來,也就是一個是門店規模的增長,一個是顧客數的增長。之前單純賣工具,掙工具的錢,現在可以通過工具幫助商家做增長,不管是門店規模增長還是顧客規模增長,我們插上翅膀了。
        雷鋒網:過去沒有辦法幫助客戶做私域流量和公域流量?
        彭雷:那個時候也跟公域對接,但畢竟不是自家業務,流量不能由自己控制,現在我們跟餓了么、口碑、支付寶、淘寶,天貓全部對接起來,這是一個巨大的公域流量支持。
        我們現在賣給商家的是工具+營銷+管理,一體兩翼。原來只有工具,現在左邊是全域營銷,公域和私域都有,右邊是人、財、物的數字化管理,跟釘釘打通、跟菜鳥打通、跟網商銀行打通,這些也是自家業務。
        雷鋒網:所以對于像嘩啦啦這樣的公司來說情況怎么樣?
        彭雷:就比較難了,純粹做工具的公司,就沒有翅膀??赡墁F在還不一定太看得出來,但是再往下差距就會越來越大。
        商家自己做系統是坑,尋找靠譜伙伴是關鍵
        雷鋒網:最近茶飲類的商家融資最多,您怎么看?
        彭雷:過去商家花20年開100家店,現在恨不得一年開100家店,資本注入之后會讓這個行業對整個數字化的基礎要求更高,否則審批都過不了,供應鏈、人、組織、門店的收銀、公私域的營銷、會員整套系統都要建立起來,這也是為什么一體化的方案一定是未來,這是被驗證的。
        雷鋒網:數智化的智是什么意思?
        彭雷:數字化跟數智化的區別就是,數字化是基本的數字管理,加上智,有智能,能夠用到算法、標簽,用到數據分析的能力,這個層面上也是所有互聯網公司核心的優勢,這是我們純工具公司里面不擅長的事情,這個東西數字層面上對消費者的深入洞察,對商家的需求預判,包括智能化程度越來越高,這一定是這個行業在數字化之后變的數智化的必經過程,一定會到這個階段。
        雷鋒網:有些商家可能想要自己打造這套系統。
        彭雷:我覺得商家最主要的方式就是尋找長期可靠的合作伙伴,不要自己做,自己做肯定是坑人。如果說自己要投兩百人做研發,祝你幸福,我們就是這樣的態度。因為真的是太難了,到處是坑。
        雷鋒網:坑在哪兒?
        彭雷:術業有專攻,最簡單的就是基因不對,人才不對,加上投資回報完全算不過來。我們現在客單價4000塊錢,你開一百個店我們收40萬,你自己去搞一年3000萬起,這根本沒法算這個帳。
        雷鋒網:以新茶飲為例,喜茶、奈雪、蜜雪冰城等等這么多品牌,他們的數字化能力沒有什么區別?
        彭雷:數字化對平了之后,競爭力的比拼又要回到自身的品牌營銷能力、產品能力跟運營能力、管理能力、供應鏈能力上。做規?;B鎖餐飲,數字化一定是其中一個底座,但不是唯一的水桶板,品牌、營銷、菜品、運營、供應鏈,包括融資能力都會決定你能發展到哪兒,但數字化是底,底兜不住板子沒有辦法站起來。但是有這個底座不代表大家都能變成喜茶、奈雪,這個我們也不能承諾。我們做好我們的工作,品牌做好自己品牌的工作。
        雷鋒網:用幾句話先總結一下過去五年,然后再展望一下未來五年。
        彭雷:過去五年疫情的洗牌加速了數字化進程,連鎖集約化也推動了商家更快速增長的訴求。未來五年我相信大環境只會越來越好,誰能夠獲得增長過程中最大的市場份額,取決于你是不是掌握好了時代的機遇,修煉好內功,選擇好的合適伙伴,做好你每一項基礎工作。所以我覺得未來五年,中國餐飲每一個細分品類都會出現100億人民幣以上的公司,茶飲、拉面、烤串、拌面各種細分品類,所有百億人民幣公司的背后,都應該有數智化公司來支撐他們,這就是我們存在的價值。
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